La auto-organizaci贸n significa la espont谩nea emergencia del orden en sistemas f铆sicos y naturales (Kauffman, 1993). Este proceso ha sido observado tambi茅n en las redes de organizaci贸n comunitaria que surgen despu茅s de desastres naturales o tecnol贸gicos (Drabek, 1981; Comfort, 1990). Reconociendo las urgentes necesidades de una comunidad, producidas por el impacto de fen贸menos peligrosos como terremotos, huracanes, inundaciones, incendios o fugas de materiales peligrosos, la gente responde voluntariamente con su tiempo, bienes materiales, habilidades y conocimiento para restaurar el orden.

Buscando usar en forma eficiente los recursos disponibles e integrar a las estructuras existentes nuevos recursos para la acci贸n efectiva, las organizaciones cambian a menudo en forma sustancial sus procedimientos de operaci贸n y pr谩cticas anteriores frente a las necesidades del desastre. Tal cambio ocurre, en parte, a trav茅s de la selecci贸n voluntaria entre alternativas para la acci贸n y, en parte, a trav茅s del mutuo ajuste del comportamiento entre organizaciones participantes. El orden retorna a la comunidad a trav茅s de un proceso creativo de intercambio, aprendizaje, elecci贸n y adaptaci贸n rec铆proca entre los varios actores que operan en m煤ltiples niveles de responsabilidad, experiencia y conocimiento.

La auto-organizaci贸n representa un reacomodo fundamental de energ铆a y acci贸n al interior de un sistema, con el objetivo de conseguir un mayor n煤mero de metas. El fen贸meno de auto-organizaci贸n fue primeramente reconocido como un aspecto importante de los amplios procesos de cambio en sistemas operados por la f铆sica y la biolog铆a (Ruelle, 1979; Prigogine y Stengers, 1982; Prigogine y Nikolis, 1989; Bak y Chen, 1991; Kauffman, 1993). En f铆sica, los investigadores buscaban explicar ciertas aberraciones inesperadas en la operaci贸n de sistemas mec谩nicos, en los cuales fluctuaciones menores en el comportamiento pod铆an acumularse en ciertos puntos, generando, eventualmente, grandes disrupciones en la operaci贸n del sistema. Esos puntos de atracci贸n de energ铆a dentro de la operaci贸n del sistema fueron nombrados "atractores extra帽os" (Ruelle, 1979), indicando que la agrupaci贸n no planeada de energ铆a en puntos espec铆ficos dentro del sistema era ajena al plan de operaci贸n preestablecido y ocurr铆a sin planeaci贸n externa. Los "atractores extra帽os" trasladaban el patr贸n de flujo de energ铆a, alterando eventualmente la operaci贸n de todo el sistema.

Bak y Chen (1991) notaron la recurrencia de este fen贸meno en ambientes naturales, presentando su explicaci贸n en forma de analog铆a con una "pila de arena", en la cual, al agregar un grano m谩s de arena, en un punto indeterminado, toda la pila se reordena sin intervenci贸n externa.

Observaciones de cambio en sistemas vivientes llevaron a los bi贸logos a describir la manifestaci贸n de estos procesos en medios "adecuados" (Kauffman, 1993:205), en los cuales la energ铆a que dirige al sistema parece fluir en un continuo que va del orden al caos. En transiciones ordenadas, la energ铆a en forma de unidades del sistema -por ejemplo las prote铆nas- estaba distribuida en forma relativamente an谩loga a lo largo del proceso, creando un medio "uniforme" para su funci贸n. En transiciones ca贸ticas, la energ铆a se agrupar铆a en ciertos puntos de la operaci贸n del sistema, creando "picos" que, en turno, formar铆an "valles" o zonas de atracci贸n, dando como resultado medios "谩speros" o desiguales (Kauffman, 1993:176). Los "picos" y "valles" acumular铆an energ铆a al repetirse la operaci贸n, afectando seriamente la ejecuci贸n del sistema y, pasado cierto umbral, lo arrastrar铆an hacia un comportamiento turbulento, impredecible o ca贸tico. Este patr贸n es similar al observado por la f铆sica en sistemas din谩micos.

Situar un sistema en operaci贸n en el continuo del orden al caos, depende del ajuste de sus procedimientos al "escenario" o condiciones de su entorno. Esta analog铆a reconoce que los procedimientos operantes de una organizaci贸n y su entorno forman un sistema distinto, interdependiente en la pr谩ctica. El nuevo sistema envolvente incorpora en forma m谩s adecuada los requerimientos de cambio de su entorno y refleja la capacidad de adaptaci贸n de sus unidades componentes.

Entender cu谩ndo, c贸mo y d贸nde puede ocurrir el cambio en ambientes din谩micos, es el primer desaf铆o para los expertos en desastres con la responsabilidad legal de la reducci贸n del riesgo en sus comunidades. Es poco probable la ocurrencia de cambios creativos durante la acci贸n de un sistema en cualquiera de los extremos del continuo orden-caos (Kauffman, 1993). En el extremo del orden, los sistemas dise帽ados para el control tienden a paralizarse o auto-destruirse en ambientes de cambio r谩pido. Careciendo de flexibilidad, sus reglas precisas de operaci贸n no son aplicables durante mucho tiempo o, peor a煤n, castigan esfuerzos innovadores para encontrar medios m谩s efectivos o funcionales en condiciones alteradas. En el extremo del caos, los sistemas sin estructura suficiente para retener e intercambiar informaci贸n tienden a desintegrarse en ejecuciones impredecibles bajo condiciones de cambios acelerados. Peque帽os cambios en las condiciones de operaci贸n, pueden generar grandes disrupciones en el funcionamiento o avalanchas de desorden. (Prigogine y Stengers, 1984; Kauffman, 1993; Waldrop, 1993)

En t茅rminos de Kauffman (1993:174, 208-227), es m谩s probable la ocurrencia de cambios creativos en la estrecha regi贸n "al borde del caos" que cuenta con la estructura necesaria para que los actores puedan retener e intercambiar informaci贸n, y con la flexibilidad suficiente para permitir la adaptaci贸n mutua de esos actores a los cambios sustantivos en sus ambientes de operaci贸n. Esta regi贸n permite el desarrollo de "sistemas complejos" (Kauffman, 1993:174) en medios caracterizados por cambios r谩pidos. En sistemas complejos, son frecuentes peque帽os cambios en la operaci贸n y poco comunes disrupciones en gran escala. Los sistemas complejos se distinguen por su capacidad de auto-organizaci贸n, que significa la habilidad para reorientar y reformar sus patrones de operaci贸n mediante la mutua adaptaci贸n a las necesidades y capacidades cambiantes de sus componentes, as铆 como a las demandas y oportunidades cambiantes del entorno. La caracter铆stica distintiva de este proceso es que ocurre como resultado de procesos de comunicaci贸n, selecci贸n y adaptaci贸n dentro del sistema mismo y entre el sistema envolvente y su medio; no es impuesta desde el exterior. El resultado es un nuevo y m谩s constructivo orden en la din谩mica de respuesta a un entorno cambiante.

El concepto de auto-organizaci贸n necesita ser redefinido y reinterpretado para fijar su presencia y funciones en el funcionamiento de sistemas sociales en ambientes altamente cambiantes. Primero, la auto-organizaci贸n es un proceso continuo que ocurre en contextos sociales, a trav茅s de "actos de comunicaci贸n" (Luhmann, 1986). Dichos actos son generalmente formas de comunicaci贸n verbal, escrita o electr贸nica, transmitida directamente entre dos o m谩s actores dentro del sistema o entre el sistema y su medio, y pueden tambi茅n incluir formas de comunicaci贸n simb贸licas y no-verbales (Feldman y March, 1988) que transmiten poderosos mensajes a trav茅s de ejemplos y acci贸n. Los actos comunicativos, directos e indirectos, son los "bloques de construcci贸n" (Luhmann, 1986) del proceso de auto-organizaci贸n.

La motivaci贸n interna que gu铆a este proceso de comunicaci贸n es el deseo de auto-expresi贸n creativa (Luhmann, 1986), el cual lleva a los individuos a buscar la m谩s amplia realizaci贸n de sus capacidades a trav茅s de la actividad socialmente organizada (Luhmann, 1986). Este deseo sirve como "punto de referencia" de la actividad individual que vincula a cada miembro con la meta general del sistema. Los individuos se comunican entre ellos intercambiando informaci贸n referente a problemas espec铆ficos, y donde el intercambio permite considerar alternativas de acci贸n para la pr贸xima oportunidad de elecci贸n. La elecci贸n individual entre las alternativas seleccionadas de acci贸n se basa, aunque sea en parte, en el objetivo general del sistema total y en la extensi贸n que facilita sus b煤squedas particulares de auto-expresi贸n.

Segundo, la auto-organizaci贸n, aunada a la selecci贸n, genera la capacidad de adaptaci贸n a las condiciones del medio del sistema (Kauffman, 1993:173). La auto-organizaci贸n reconoce que las elecciones individuales, comunicadas a trav茅s de las estructuras organizacionales, afectan la operaci贸n de todo el sistema. A este respecto, las selecciones voluntarias permiten a los individuos que operan dentro del sistema, agruparse en torno a los puntos de energ铆a que encuentren m谩s atractivos, creando un "pico" de distribuci贸n de energ铆a en repetidas interacciones y agrupando a otros miembros en ese punto, formando una "zona" de atracci贸n.

Tercero, la auto-organizaci贸n reconoce la influencia o "control" que algunas unidades extienden sobre otras en un sistema interdependiente. Cuando las tareas est谩n interconectadas, una unidad no podr谩 funcionar apropiadamente sin la disposici贸n de cooperaci贸n o apoyo de otra unidad o unidades dentro del sistema. Es interesante que, cuando el n煤mero de actores e interacciones entre ellos se incrementa dentro del sistema, 茅ste es capaz s贸lo de conseguir soluciones pobres o limitadas a problemas compartidos (Kauffman, 1993:51). En este punto, el sistema puede deslizarse hacia el caos o retroceder hacia el orden.

Cuarto, los sistemas de auto-organizaci贸n son sistemas de procesamiento paralelo masivo (Kauffman, 1993:237), en los cuales los diferentes componentes desarrollan simult谩neamente funciones distintas con el objeto de lograr el fin deseado. Distintos componentes pueden operar a diferentes velocidades de procesamiento de datos, requieren distintos tipos de informaci贸n y recursos para la acci贸n y responden a diferentes necesidades y clientela. El sistema se integra a trav茅s de responsabilidades compartidas con una meta com煤n que, en turno, fija los l铆mites del sistema.

En s铆ntesis, el proceso de auto-organizaci贸n representa una importante capacidad de aprendizaje entre los miembros y sub-unidades de un sistema social (Churchman, 1971). Esta capacidad de aprendizaje depende de los canales abiertos de comunicaci贸n y de los patrones de retroalimentaci贸n dentro del sistema (Argyris, 1982 y 1990; Schon, 1987; Benveniste, 1987) y entre el sistema y su entorno (Luhmann, 1986; Kauffman, 1993). Los sistemas sociales son sistemas abiertos (Scott, 1992), donde existe un flujo continuo de informaci贸n, acci贸n, energ铆a e intercambio de eventos con el medio. La auto-organizaci贸n es acci贸n responsable constante en sistemas organizacionales, distinta de la regulaci贸n externa (en el extremo del orden del continuo de esfuerzos para efectuar cambios) o de la anarqu铆a (en el extremo del caos).

Si entendemos que la auto-organizaci贸n es esencialmente un proceso de comunicaci贸n colectiva, elecci贸n y mutuo ajuste del comportamiento basado en un fin compartido entre los miembros de un sistema dado, podemos comenzar a especificar los componentes y caracter铆sticas de tal sistema para desarrollar medidas de auto-organizaci贸n y monitorear el proceso de respuesta a distintos cambios del entorno, ocurriendo en momentos y lugares distintos bajo diferentes condiciones.

Cuatro medidas parecen caracterizar el proceso de auto-organizaci贸n, las cuales se basan en la descripci贸n de Kauffman de los sistemas de auto-organizaci贸n como "sistemas N-K", donde N equivale al n煤mero de actores en el sistema, K al n煤mero de interacciones entre dichos actores y P, un tercer elemento, representa el "sesgo de elecci贸n" entre los mismos o el objetivo que gu铆a la acci贸n de los actores. Estas tres medidas -n煤mero de actores, frecuencia de interacciones entre ellos y fin de la acci贸n- nos permiten identificar una cuarta medida, los l铆mites del sistema, operando en respuesta a eventos, tiempos, condiciones y localizaciones espec铆ficas del vasto entorno en el que se desarrolla.

Mediante las cuatro caracter铆sticas del entorno -evento, tiempo, localizaci贸n y condiciones de operaci贸n- que precipitan la acci贸n del sistema, podemos identificar medidas que proporcionan informaci贸n cr铆tica para comprender el proceso de auto-organizaci贸n. En el contexto de operaciones de desastres, los administradores de desastres pueden usar esta informaci贸n para evaluar un sistema emergente de organizaci贸n de respuesta. La informaci贸n, entonces, facilita el proceso de creaci贸n de un nuevo orden fuera de las condiciones alteradas por el desastre y el regreso a las operaciones normales de la comunidad.

La aplicaci贸n de estas medidas a un caso dado de operaciones en desastres, sirve esencialmente para definir y orientar las tareas de clasificaci贸n e inducci贸n. (Holland et. al., 1989). Asimismo, una vez completado este an谩lisis se crea una base de conocimiento compartida para los participantes en el manejo de desastres que informa sobre el estado del proceso de auto-organizaci贸n. Este potencial para incrementar la auto-organizaci贸n puede ser ilustrado m谩s eficazmente en referencia a un caso reciente de operaciones de desastres: el derrame de combustible ocurrido en Pittsburgh el 2 de enero de 1988. La selecci贸n de este caso se debe a que se trata de un evento que, sin representar una devastaci贸n catastr贸fica, llev贸 a la comunidad de Pittsburgh casi hasta el "l铆mite del caos". Esta emergencia moderada nos permite considerar m谩s cuidadosamente las propiedades del concepto y proceso de auto-organizaci贸n en el manejo de desastres.

Derrame de combustible: Pittsburgh, 2 de enero de 1988.

Retomando el concepto de Kauffman de auto-organizaci贸n y las condiciones que impulsan o inhiben este proceso, encontramos evidencia de un grado de auto-organizaci贸n entre las agencias que trabajaron en el derrame de combustible en Pittsburgh e instancias donde el proceso pudo haber sido inhibido. Revisando los eventos ocurridos, parecen validarse cinco condiciones cr铆ticas para el proceso de auto-organizaci贸n o surgimiento espont谩neo de un nuevo orden en contextos din谩micos de cambio r谩pido. Estas son:

1.Estructura suficiente para retener e intercambiar informaci贸n.

La auto-organizaci贸n requiere de la capacidad de actores m煤ltiples para centrar su atenci贸n en un mismo problema y en forma simult谩nea. Durante las operaciones del caso analizado, tres grandes problemas demandaron a las organizaciones participantes tiempo, atenci贸n, recursos y energ铆a; algunas de ellas se hicieron principales responsables de un problema y otras se centraron en aspectos distintos. No siempre todas las organizaciones supieron qu茅 ocurr铆a en otros sitios de labores de emergencia, y las acciones llevadas a cabo en un lugar constre帽铆an la posibilidad de resoluci贸n constructuiva de problemas en otros.

Los problemas eran interorganizacionales, interjurisdiccionales e interdisciplinarios. Conocimiento detallado de los planes ingenieriles de las plantas de combustible; est谩ndares de purificaci贸n de agua del Departamento de Salud del Condado; localizaci贸n y profundidad de las tomas de agua; velocidad de la corriente y puntos de acceso al r铆o Monongahela; localizaci贸n, capacidad de almacenaje y velocidad de consumo de los tanques municipales de agua necesarios para administrar el tiempo, fue tan s贸lo alguna de la informaci贸n necesaria para controlar el derrame. M谩s importante a煤n, esta informaci贸n era necesaria para prevenir consecuencias secundarias y terciarias que pod铆an amenazar a la comunidad. La informaci贸n estaba disponible en la comunidad, pero proven铆a de fuentes separadas accesibles para organizaciones distanciadas. Reunir la informaci贸n necesaria para esta emergencia particular requiere capacidades m谩s sofisticadas de acceso y diseminaci贸n oportuna de la informaci贸n para presentar los datos t茅cnicos a los administradores de campos disciplinarios distintos, de manera tal que puedan comprenderlos f谩cilmente. Dadas las facilidades de acceso a la informaci贸n disponible, era dif铆cil para los responsables del manejo desarrollar una perspectiva de las operaciones que abarcara el evento completo y, al mismo tiempo, fuera suficientemente detallada en puntos espec铆ficos para tomar decisiones oportunas, informadas y eficientes.

2. Suficiente flexibilidad en el comportamiento de otros actores para ajustarse a los cambios din谩micos.

Sin las facilidades adecuadas de informaci贸n, era dif铆cil para los responsables del manejo de diferentes organizaciones, especialmente a distintos niveles de responsabilidad jurisdiccional, entender las condiciones bajo las cu谩les estaban operando sus colegas. As铆, se dieron situaciones de desconfianza y desacuerdo entre ellos, que consum铆an energ铆a y se desviaban de la meta primaria de las operaciones. Cuando el intercambio de informaci贸n, la confianza y el compromiso con el objetivo compartido de la comunidad son intermitentes o inexistentes, las autoridades acuden a mecanismos legales que muchas veces no resultan ser los mejores medios de resolver el problema. Durante el derrame de combustible en Pittsburgh hubo una cooperaci贸n extraordinaria entre las agencias cuyos responsables ten铆an confianza unos en los otros. Por el contrario, existieron serios desacuerdos e incapacidades de ajustar el comportamiento a los requerimientos de condiciones de operaci贸n poco familiares, por ejemplo, las disputas sobre las t茅cnicas de limpieza del r铆o Monogahela. En condiciones din谩micas, la retroalimentaci贸n oportuna y precisa de informaci贸n entre las partes afectadas por las acciones tomas durante las operaciones de respuesta, es esencial para mantener la flexibilidad caracter铆stica de la auto-organizaci贸n.

3. Metas compartidas entre los participantes que sirven como base para la elecci贸n.

Las metas de las operaciones de emergencia -protecci贸n de vidas, salud, seguridad y propiedad de los residentes de la comunidad- eran claras durante el derrame en Pittsburgh. Seg煤n la secuencia de los eventos desplegados, estas metas necesitaron ser interpretadas en t茅rminos de condiciones y costos espec铆ficos. 驴Qu茅 grado de salubridad era cr铆tico en t茅rminos de purificaci贸n de agua? 驴Qu茅 grado de riesgo fue manejable en t茅rminos de la amenaza de incendio? 驴Qu茅 costo era razonable para revertir los efectos del derrame?. Mientras exist铆a un acuerdo general sobre la meta global, las distintas aplicaciones de esta meta generaron controversia. Las decisiones sobre una apropiada interpretaci贸n de los fines pudieron ser m谩s precisas con el acceso a un rango m谩s amplio de informaci贸n y habilidad.

4. Oportunidades recurrentes de interacci贸n.

Las organizaciones participantes con oportunidades recurrentes de interacci贸n durante el derrame, mostraron mayor capacidad de ajustar mutuamente su comportamiento para alcanzar la meta com煤n de poner bajo control el derrame y devolver a la comunidad a sus operaciones normales. Las organizaciones que trabajaron solas mostraron menor tendencia a ajustar su comportamiento. Son reconocidos como elementos cr铆ticos de largo plazo en este proceso la asociaci贸n y la interacci贸n continua entre las organizaciones participantes (Axelrod, 1984), as铆 como el acceso oportuno a las facilidades de comunicaci贸n. En esta crisis, las oportunidades de interacci贸n recurrente hubieran sido facilitadas por una m谩s fuerte capacidad de comunicaci贸n.

5. Capacidad para integrar informaci贸n en una base de conocimiento din谩mica que sirva de sustento a la acci贸n consciente.

Durante las operaciones de emergencia del derrame de combustible en Pittsburgh, la informaci贸n generada fue registrada a trav茅s de centros de c贸mputo y procedimientos de emergencia estandarizados para el llenado de reportes y fichas de registro. Quienes manejaron la emergencia mostraron una gran capacidad para integrar la informaci贸n din谩mica sobre los eventos. Hoy, la tecnolog铆a inform谩tica incrementa enormemente la capacidad de retener, almacenar, intercambiar, integrar y sintetizar informaci贸n en formas oportunas que apoyar谩n la habilidad de los responsables para manejar problemas cada vez m谩s complejos. La utilizaci贸n de estas herramientas incrementar谩 sin duda la capacidad de los administradores para llevar a cabo acciones conscientes y adecuadas bajo condiciones complejas de emergencia.

En s铆ntesis, el enlace de la tecnolog铆a inform谩tica al dise帽o y pr谩ctica organizacional ofrece un importante potencial de intensificaci贸n del proceso de auto-organizaci贸n entre los grupos participantes en una red envolvente de organizaciones de respuesta a emergencias. El efecto primario de un IISIS es mantener el balance entre orden y caos que permite respuestas innovadoras en condiciones de cambio. Esto es, un IISIS sirve para mantener una estructura suficiente que permita a las organizaciones retener e intercambiar informaci贸n, as铆 como la flexibilidad necesaria para ayudarles a adaptar su comportamiento a las r谩pidas condiciones de cambio. La velocidad de procesamiento de informaci贸n y la organizaci贸n, selecci贸n y representaci贸n de funciones de un sistema de informaci贸n bien dise帽ado, operado por administradores bien entrenados, apoya las funciones de un sistema complejo y facilita la selecci贸n consciente y el aprendizaje adaptativo en situaciones cuya referencia es una meta compartida.

Basadas en este an谩lisis del proceso de auto-organizaci贸n en sistemas complejos, cuatro recomendaciones ofrecen potencial para incrementar la auto-organizaci贸n en el manejo comunitario de materiales peligrosos. Esta son:

1. Desarrollar un amplio proceso de b煤squeda, intercambio y retenci贸n de informaci贸n relevante sobre materiales peligrosos, soluciones potenciales, vulnerabilidades y recursos para la acci贸n.
2. Involucrar a las organizaciones responsables en un proceso regular de comunicaci贸n, di谩logo y acci贸n para evaluar los riesgos existentes y desarrollar la habilidad para reducirlos.
3. Clarificar el objetivo del manejo responsable de materiales peligrosos, entre diferentes tipos de organizaciones con distintos niveles de responsabilidad y recursos para la acci贸n.
4. Invertir en tecnolog铆a inform谩tica e infraestructura que permita a las organizaciones -p煤blicas, privadas y no lucrativas- operar como un "sistema complejo".

La caracter铆stica vital de la auto-organizaci贸n es su espontaneidad. Influenciada por las acciones de otras organizaciones o grupos, no puede ser impuesta por regulaciones externas o suprimida por el caos perpetuo. Tanto desde el orden o el caos, un sistema se mover谩 hacia el balance creativo de orden y flexibilidad que distingue a un sistema complejo efectivo. El reto para los administradores de emergencias es mantener ese balance bajo condiciones din谩micas.